Bir ekip ne kadar akıllı olursa olsun köşe yazarı Josh Aberant, müşterilerimizin gerçekten ne istediği konusunda asla varsayımlarda bulunmamamız konusunda bizi uyarıyor.
Son tam güneş tutulması sırasında bütünlüğü deneyimleyecek kadar şanslıydım. Bilgime rağmen, birisinin neden tutulmaya yaklaşırken doğrudan tutulmaya bakmanın sorun olmadığını düşündüğünü anlayabiliyordum. Risk aldatıcıydı; yukarıya bakmak için duyularıma güvenebileceğim gün kadar açık (ya da daha doğrusu gece kadar karanlık) görünüyordu.
İyi ki duyusal varsayımlarımla çelişecek dış verilerim vardı! Ancak eve giderken bunu düşünürken, bu deneyimin bana, geliştiricilere (veya aslında herhangi birine) pazarlama teknolojisi hakkında sıklıkla fark ettiğim bir şeyi hatırlattığını fark ettim. Bir adım geriye çekilip kendi deneyimlerimizi gerçeklerle karıştırma riskinden ne kastettiğimi açıklayayım.
Silikon Vadisi’ndeki mitolojik hale getirilmiş her büyük başarıya karşılık, daha birçok fiyasko ve apaçık başarısızlık, hatta bazı muhteşem bombalar var. Bu sürpriz olmamalı. Risk ve ödül, çoğumuzun arzuladığı inovasyon kültürünün merkezinde yer alıyor.
Önerilen makale: gmail nasil yedeklenir hakkında bilgi almak ve güncel girişimcilik haberlerine ulaşmak almak için ilgili sayfayı ziyaret edebilirsiniz.
Ancak risk alma, kendini kandırmayla karıştırıldığında başarı şansı çok azalır. Ve bu tehlikeli miyopluğun, müşterilerimizin bakış açısının yerine kendi bakış açımızı koymaktan daha net bir şekli yoktur. Diğer yazılım geliştiricilere satış yaptığımızda olduğu gibi, müşterilerimiz bize çok benzediğinde bunu yapmak özellikle kolaydır.
Teknoloji pazarlamasında kendi kendini sabote etmenin birkaç kötü şöhretli örneğini düşünün.
O zamanlar iyi bir fikir gibi görünüyordu…
İridyum’u hatırlıyor musun? 1990’ların sonunda Motorola, gezegenin her köşesine küresel kablosuz hizmet sunacak 66 uyduyu fırlatmak için 5 milyar dolar harcadı. Küresel iletişimin zorluklarına görünüşte zarif, makro mühendislikle tasarlanmış bir çözüm.
Hızla son 20 yılın en büyük teknolojik başarısızlıklarından birine dönüştü. Sadece 3.000 dolarlık cep telefonlarının bazı binalarda ya da hareketli araçlarda çalışmayacağı için değil, aynı zamanda daha ucuz, daha sıradan bir şekilde tasarlanmış rakiplerinin (cep telefonu ağları) Motorola Iridium’u uygulamaya koyarken uluslararası kapsama alanını genişletmekle meşgul olmaları nedeniyle.
Harekete geçmeye hazır olduğunda, Iridium yalnızca şebekeden uzakta hayatta kalanlar, petrol platformu operatörleri, maden arama ekipleri ve benzerleri için kullanışlıydı. Başka bir deyişle, tanım gereği ürünün potansiyel müşteri tabanının yüzde 99,9’unu dışarıda bırakan hücresel ağın yakınında olmayan kullanıcılar.
Iridium iflas etti ve onu tam olarak bu tür kullanıcılara hizmet edecek şekilde yeniden konumlandıran yeni yöneticilere dolar başına birkaç kuruş karşılığında satıldı: Motorola’nın başından beri odaklanması gereken pazar.
Ders? Pazarın neye ihtiyacı olduğuna dair kendi bakış açınızı pazarın gerçekte ne istediğiyle karıştırmayın. Motorola’nın çok akıllı mühendisleri, insanların gezegenin yüzde 100’ünde cep telefonu hizmeti istediğini düşündüler ve harika bir çözüm buldular.
Ancak tüketici pazarının yüzde 99,9’u, konuşmaları gereken insanların çoğunluğuna ulaşabilecek uygun fiyatlı mobil hizmet istiyordu; bunların çoğu, Himalayalar’daki şebekenin dışında veya dünyanın ortasında değil, bir baz istasyonunun kolayca görülebileceği bir mesafedeydi. okyanus.
Kendi deneyimimizi evrenselleştirme riski
Geliştiricilere ulaşmaya çalışan bir pazarlamacı için, kendi dahili geliştiricilerimize danışmanın ürünlerimiz ve pazara çıkış mesajlarımız hakkındaki fikirler için iyi bir kanıt noktası olduğu doğal bir varsayımdır. Ve bu doğru; bu, tükürük saçan fikirler için iyi bir başlangıç noktası.
Ancak bu, süreçteki yalnızca bir adımdır. Herhangi bir ürün veya pazarlama fikri ne kadar başarısız görünürse görünsün, kendi geliştiricilerimizin müşterilerimiz olmadığını unutmamak önemlidir. Sorun alanına fazlasıyla aşinadırlar, geliştirmekte olduğunuz ürüne zaten duygusal olarak bağlılar ve ilginç bir grup olabilirler. Yani onların da tıpkı sizin gibi önyargıları var.
Bunun yerine, tüm bu içsel heyecanı dengelemek için gerçek potansiyel kullanıcılarla sıkı araştırmalar yapın.
İçe dönük bir odaklanma, sizi çıkmaz bir sokağa sürüklerken gerçek bir pazar ihtiyacını göz ardı edebilir. Teknoloji tarihinde, bir fikrin cazibesinin pazarın gerçekleriyle örtüşmediği çok fazla İridyum var.
Gerçek dünyada neyin başarılı olacağına dair gerçekliği görmemizi sağlayacak pek çok yol olduğunu her zaman aklınızda bulundurun.
Müşteri ihtiyaçlarını kendi beyaz balinanızla karıştırmak
Steve Jobs’un 1990’larda Apple’dan sürgün edildiği dönemde şirket, Wintel rekabetini kendi oyununda yenmeye odaklanmıştı. Bunların en bilineni, Microsoft iş modelini taklit etmeye çalışmayı ve Mac klonlarını lisanslamayı içeriyordu. Ancak Apple, Microsoft’un baskın OLE’sine (Nesne Bağlama ve Gömme) yanıt vermeye çalışan OpenDoc gibi kendi teknolojilerini oluşturmak ve savunmak için büyük çaba harcadığından geliştirici pazarlama cephesini de genişletti.
Bu fikirlerin hiçbiri Apple’ın ilgisini çekmedi; çünkü Apple, şirketin müşterilerine sunduğu temel değer teklifini anlamak yerine Microsoft’u yenmeye odaklanmıştı.
Jobs’ın şirketi kullanıcı deneyimine yeniden odaklama ve “ilginç” geliştirici teknolojilerinden oluşan portföyün tamamını bir kenara bırakma ve Microsoft’la yumuşama çabası, şirketin nihai dönüşümüne yaptığı temel katkı olabilir.
Yenilikçinin ikilemi narsisizmin bir biçimidir
Erken benimseyenlerin başarısının daha geniş pazarda ölçeklenebilir olduğunu varsaymak kolaydır. Ve bu başarıya neyin yol açtığına dair fikirlerimizin deli gömleğine dönüşmesine izin vermek daha da kolaydır. Bu stratejik zorluk – “yenilikçinin ikilemi” – işletme okulu öğrencileri için klasik bir derstir. Ve bu, en azından kısmen, müşterilerimizin de değeri bizimle aynı şekilde gördüklerini düşünmemizden kaynaklanıyor.
Konuşma konusu olan mesele? Bu bir klasik: Sun Microsystems. Sun, donanıma öncelik veren bir şirketti ve Java ve Solaris gibi yazılım tekliflerinin “metalle kaplanmış” yani Sun Micro donanımı olması amaçlanmıştı. Bulut ortaya çıkana kadar uzun ve karlı bir süreç yaşadılar.
Ancak Sun, önce sunucuları ve donanımı satma konusundaki yerleşik zihniyetlerini aşmayı başaramadığı için, kendi yenilikleri onlara mükemmel bir fırsat verirken, bağımsız bir yazılım işi kurma şansını da kaybetti. Sun, değeriyle ilgili kendi fikirlerine bağlı kalırken, çekirdek geliştirici müşterileri, kendilerini daha üretken kılan yeni yaklaşımlara yöneldi.
Java, bulut için artık bir temel olarak yaşamaya devam edebilir, ancak Sun’ın kendisi yalnızca bir yıl içinde değerinin yüzde 80’ini düşürdü ve Oracle tarafından çok yüksek fiyatla satın alındı.
Bir balonun içinden çıkmak
Şirketim SparkPost bile deneyimlerimizin pazarın ihtiyaçlarına göre genelleştirilebileceğini varsayma yönündeki bu doğal eğilimle yüzleşmek zorunda kaldı. Kendi teknoloji kullanımımızda oldukça ilericiyiz ve geliştiricilerimiz, en son teknolojiye sahip geliştirme çerçevelerinden yararlanan özellikler geliştirerek oldukça şaşırtıcı şeyler yapıyor.
Bu arada ekibimiz uygulama geliştirme konusunda kendi bakış açısını geliştirdi. Ancak pazarlama kaynaklarını potansiyel müşterilere ulaşmaya tahsis ederken geliştirici topluluğunun oldukça çeşitli bir yer olduğunu anladık.
Microsoft’un .NET yığınını ele alalım. Çeşitli geliştiriciler ve BT mağazaları arasında son derece popülerdir. SparkPost’un bir .NET konferansına katılma fırsatı doğduğunda bir anlığına durakladık. Sonuçta kendi geliştiricilerimiz fazla .NET kullanmıyordu; bizim için uygun olur mu?
Ancak birçok müşterilerimizin bunu yaptığını fark ettik. Ve bu etkinliğin bir parçası olmaktan aldığımız yanıt, müşterilerimizin bakış açısının önemli olduğu fikrini doğruladı. .NET, binlerce ana kuruluştaki geliştiriciler tarafından kullanılan bir çerçevedir. Hizmetimiz, .NET ortamındaki geliştiriciler için çok iyi çalışıyor. Neden onlara desteğimizi göstermiyoruz?
Müşteri ihtiyaçlarına yönelik empati gerçek kuzeydir
Hiç şaşırtıcı değil: Bu tuzaklardan herhangi birinin çözümü, izleyicilerinizle empati kurmanıza dayanıyor. Onları neyin harekete geçirdiğine dair daha zengin bir anlayışa sahip olarak, onlara doğru şekilde nasıl hizmet edeceğinizi bileceksiniz.
İşletmeniz için güçlü bir vizyona sahip olmak önemlidir. Ancak vizyonu müşterilerin gerçek ihtiyaçlarını karşılamakla karıştırmayın. Bu örnek olay incelemelerinin bazılarında gördüğümüz gibi, teknolojiyle veya başka herhangi bir şeyle ilgili dahili önyargılar, müşterilerinizin kendilerinin açıkça anladığını anlamanın önüne geçebilir.
Pazarlama ve İnovasyon 